Lorsqu’on m’a proposé de travailler comme interprète dans une autre région de France pour plusieurs mois, j’ai d’abord hésité. Je n’avais jamais été amenée à m’absenter aussi longtemps pour le travail auparavant. Mais j’ai finalement accepté — j’avais déjà collaboré avec cette entreprise, tout avait toujours été parfaitement organisé, sans accroc ni mauvaise surprise.
Ma mission était d’accompagner une équipe d’ouvriers espagnols dans une sucrerie française. Ils devaient effectuer le remplacement et la réparation d’équipements pour la production de sucre. L’équipe était composée de deux contremaîtres-ingénieurs espagnols — des hommes expérimentés et énergiques — et d’environ douze ouvriers d’origine roumaine, d’âges variés.
Le travail s’est révélé complexe. Je devais traduire de l’espagnol vers le français et inversement. Parmi les Roumains, une seule personne parlait un peu anglais, il fallait donc souvent établir une chaîne de trois langues. Les journées de travail commençaient tôt — il fallait parfois être à l’usine dès six heures du matin. En fin de journée, j’avais littéralement la tête qui bourdonne.
Du côté des Espagnols, tout était toujours prévisible : organisation, délais, paiement — sans surprise. Avec les Roumains, en revanche, les imprévus étaient constants.
Dès le premier jour, en arrivant aux portes de l’usine, nous avons vu l’équipe roumaine nous attendre en tenue de ville — certains fumaient, d’autres plaisantaient. Ils n’avaient pas de vêtements de travail. Il s’est avéré que l’entreprise intermédiaire qui les avait embauchés n’avait tout simplement pas pensé à cela. Résultat, toute la première journée a été consacrée à acheter en urgence des casques, des chaussures de sécurité, des gilets — sans cela, l’accès à l’usine était impossible.
Tout au long du projet, les Roumains étaient régulièrement en conflit avec leur société intermédiaire. Leurs conditions de travail étaient difficiles : ils n’étaient pas payés pour le mois en cours, mais pour le mois précédent. Ce système, on l’a compris, était délibérément conçu pour les empêcher de simplement plier bagage et partir. La tension montait progressivement.
Les Espagnols tentaient d’intervenir : appels, courriers, essais de négociation. Sans résultat. Nous voyions la motivation des Roumains décliner, mais nous ne nous attendions pas à un tournant aussi brusque. D’autant que des relations plutôt chaleureuses et humaines s’étaient établies entre les ouvriers. Ils fumaient ensemble, communiquaient dans une sorte de langage commun approximatif, se soutenaient mutuellement.
Un jour, l’un des contremaîtres espagnols a même emmené un ouvrier roumain chez le médecin — celui-ci avait une toux sévère avec risque de complications. J’ai dû traduire dans le cabinet médical, transmettant les symptômes du patient et les questions du docteur. Dans ces moments-là, on ressent particulièrement à quel tout cela dépasse le cadre du « simple travail ».
Au début du quatrième mois, il est devenu évident que le projet allait s’éterniser encore d’un mois environ. Les discussions sur le salaire ont repris de plus belle. Puis, un jour ensoleillé de juin, Pablo, l’un des contremaîtres espagnols, et moi sommes arrivés à l’usine comme d’habitude.
L’équipe roumaine nous attendait de nouveau en tenue civile. L’un d’eux nous a dit en souriant qu’ils partaient et nous souhaitaient bonne continuation. Nous avons serré des mains machinalement, dit au revoir. Pablo souriait — il a cru à une nouvelle plaisanterie.
Mais une minute plus tard, nous les avons vus se diriger d’un pas rapide vers le parking, monter dans leurs voitures et partir. Par la fenêtre ouverte d’une des voitures s’échappait une mélodie roumaine forte et entraînante, et quelqu’un nous faisait gaiement signe de la main.
Peu après, l’autre contremaître espagnol est arrivé et nous a annoncé que son équipe, elle aussi, était partie.
Pour l’entreprise espagnole, cela signifiait des risques sérieux — retard de livraison, pénalités, perte de confiance. Trouver une nouvelle équipe dans ces délais était impossible, et ils ont dû envoyer d’urgence leurs propres ouvriers, tout en essayant de convaincre la partie française que la situation restait « sous contrôle ».
Ma tâche à ce moment-là était à la fois simple et complexe : transmettre l’information de manière à ne pas amplifier la tension et à ne pas briser la fragile confiance établie.
Après cet incident, l’entreprise espagnole n’a plus jamais fait d’économies sur ce genre d’intermédiaires. Cette expérience avait été trop édifiante.
